Análisis realizado con base en el estudio “The Enterprise Persona — Defining Your Ideal Customer Profile”, con la asesoría y acompañamiento de Gartner.
El mercado tecnológico del siglo XXI nos lleva a definir la base de nuestros clientes existentes y potenciales de una manera mas eficiente, estructurada y proactiva de acuerdo con algunos tipos de características compartidas, en las que se destacan las necesidades, intereses, estilos de desarrollo de su negocio e incluso sus perfiles demográficos, de tal forma que sean identificados los de alto rendimiento, mayor rentabilidad y con mayor crecimiento y de esta forma brindarles mayor atención y establecer diferentes estrategias de acercamiento que nos ayuden a entender las motivaciones de compra e involucrarnos en sus procesos de adquisición.
En compañías como los Proveedores de Servicio, se identifican áreas de compra en las que el objetivo principal es facilitar estos procesos de compra para que aliados tecnológicos como nosotros, que a su vez proveemos las soluciones que van a adquirir, podamos entender sus etapas y recorrerlas de forma intuitiva y participativa. Más importante que entender el rol de los “compradores” dentro de estas áreas y sus responsabilidades, es identificar que su perfil y capacidades orientadas a lo comercial, no son suficientes para posicionar y llevar a cabo nuestras estrategias de negocio que al final buscan desarrollar soluciones que pueden ser escalables para sus negocios B2B. El tener este enfoque hacia estos perfiles de compras busca que al final puedan entender la naturaleza del negocio a nivel organizacional, lo que implica que deben mejorar su perfil y facilitar a su vez todos los procesos en los que interactúan.
Es así como el mercado está tendiendo a redefinir el perfil de simplemente “comprador” a Comprador Corporativo, considerando este último como el perfil ideal para las áreas de compra de varias organizaciones. Con esta nueva caracterización surgen algunos retos implícitos que cuestionan el alcance y nivel de toma de decisión que tienen estos individuos y su grupo de colaboradores. Uno de los principales es lograr que los Proveedores de Servicios por ejemplo, identifiquen plenamente tanto a los decisores como los criterios que usan, ya que estos no dependen exclusivamente del Comprador Corporativo e incluso podrían ser de la misma junta directiva de la organización quienes se vea involucrados en dicha decisión, dando como resultado que los Proveedores de Servicios puedan estar dejando oportunidades sobre la mesa en su negocio B2B, al reducir el enfoque comercial de las áreas de compras y disminuyendo así las posibilidades de concretar un negocio.
Investigaciones revelan que un promedio de 68% de los tomadores de decisión de las organizaciones están involucrados en negocios B2B, mientras que investigaciones de Gartner arrojan que las áreas de compras tienen aproximadamente de 13 a 15 personas ocasional o activamente involucradas en los procesos de compras como tecnología, renovaciones o compras adicionales para crecimiento o expansión de capacidades de la organización. Lo anterior demuestra que la directiva actual y estándar del mercado está en enfocarse en los individuos más que en las áreas, lo cual plantea una tarea importante en el desarrollo de los perfiles en los grupos de compras como personas corporativas, ya que estas reflejan las alternativas de segmentación de mercado, pero pone estas alternativas en un contexto que facilita a nuestros equipos de marketing y de ventas el aplicarlas de manera consistente.
El Comprador Corporativo también tiene en cuenta el impacto del valor propositivo de nuestros equipos de ventas y marketing en los objetivos estratégicos de su organización, más allá de los objetivos individuales de compra. Este enfoque es decisivo al posicionar nuestras propuestas mas como una necesidad, y no como una comodidad, y esto permitirá enfocar los esfuerzos de acercamiento de nuestras áreas de ventas y de marketing de una forma mas efectiva y que al final caracterice a estos grupos como Corporativos y no simplemente de compras.
Ahora bien, desde la perspectiva de los SPs se están creando perfiles con enfoque B2B que identifiquen a los jugadores claves en los procesos de compra de sus productos y servicios, que al final son individuos que pueden llegar a convertirse en identificadores de nuevas oportunidades, sin embargo, estos usualmente no logran capturar las dinámicas y consideraciones primordiales a nivel organizacional que impulsen las decisiones de compra en sus clientes. El entendimiento elevado de estas complejidades en las organizaciones es uno de los mayores motivadores para las áreas marketing y ventas las cuales buscan enfatizar más en las necesidades del negocio, que en las necesidades de los individuos de una forma simple y entendible para nuestros equipos.
De acuerdo con los análisis de Gartner el comprador corporativo se define según las siguientes categorías y atributos subyacentes de la organización (por ejemplo, los SPs) a la que pertenece:
Según lo anterior, encontraremos atributos del Comprador Corporativo y de la organización a la que pertenece, que dependerán necesariamente del ecosistema y ADN organizacional, es así que para nuestro enfoque de negocio sobresalen los Tecnográficos, que hacen referencia a la mezcla de tecnologías y soluciones que son utilizadas por la organización, información que es relevante al momento de posicionar alguno de nuestros productos y servicios como aliados tecnológicos; por ejemplo, si uno de nuestros servicios tiene como prerrequisito el uso de Microsoft Teams, seguramente nuestro cliente ideal será uno comprometido con el uso de tecnologías de Microsoft en sus diferentes paquetes que incluyan el producto requerido.
También destacan los atributos Psicográficos los cuales determinan como las compañías piensan acerca de las adquisiciones tecnológicas, lo que involucra la forma de concebir su planificación tecnológica, control y motivación de adquisición, entre otros aspectos que pueden ser definitivos al momento de ofrecer algún servicio que interese a los Compradores Corporativos por la posible ventaja competitiva que estos representen para su organización. No debemos dejar de lado las demás categorías como la Firmografía (Tamaño, Localización, Tipo de industria de la organización, etc.), Situación de Negocio (información de crecimiento, rentabilidad, años en el mercado, etc.) Modelo de Operación y de Negocio (Volumen de transacciones, modelo de precios, modelo de ecosistema) y Recursos (Cantidad de colaboradores) que son muy importantes y que representan estándares en el acercamiento a nuestros clientes objetivo.
Estas categorías, definidas por Gartner como las que debería tener nuestro cliente ideal, se pueden utilizar como guía para definir a sus Compradores Corporativos, pero aun así debemos enfocarnos en los clientes actuales y potenciales que tengan la mayoría de estos atributos en situaciones reales de negociación ya que se pueden encontrar algunos que no se alineen con ninguna de estas categorías, y esta bien. El objetivo de que podamos tomar estas categorías como guía es que podamos tener un panorama completo y real de nuestro cliente objetivo y así mismo del Comprador Corporativo al interior para poder identificar las mejores estrategias de acercamiento y de esta forma concretar nuestras posibles oportunidades de negocio.
Así mismo debemos crear alternativas de caracterización de nuestro Cliente Objetivo que nos permitan medir la balanza dese perspectivas distintas a la ideal. Una, puede ser la Aceptable que debe ser algo diferente a la perspectiva tradicional de lo ideal pero que resalta atributos que se han valorado como aceptables y no ideales; por ejemplo, el Comprador Corporativo (entendiéndolo como grupo de personas que cumplen con este perfil) de su cliente ideal puede no contar con recursos para desarrollo de aplicaciones internas, pero uno de sus atributos aceptables es que estaría dispuesto a acceder a un grupo pequeño de desarrolladores para esta tarea. El ideal debería tener solo una opción accesible mientras que el aceptable muchas para cada atributo. La segunda alternativa es la Inaceptable que nos permite definir atributos desde la perspectiva de ser un cliente NO objetivo para nosotros, retomando el ejemplo mencionado anteriormente, si alguno de nuestros servicios requiere Microsoft Teams y alguno de nuestros clientes esta comprometido con el uso de Cisco Webex Teams en toda la organización, puede ser un atributo tecnográfico inaceptable. El identificar este tipo de alternativas de caracterización se vuelve crítico y un aspecto clave para una estrategia de segmentación de mercado y definición de Compradores Corporativos eficaz.
La definición e identificación de estas categorías y caracterizaciones en los perfiles de compra de nuestros clientes objetivo puede llevar a tener una investigación profunda que revele atributos adicionales que nos permitan enfocar esfuerzos en otras áreas de la organización y que nos ayude a redefinir el posicionamiento, mensaje y la forma de acercamiento para reflejar los detalles adicionales del cliente. Así mismo nos ayuda a tener mayores y mejores perspectivas en la formación que debemos establecer en nuestra fuerza de ventas y de marketing e incluirlas en nuestros planes de cuenta para priorizar las cuentas objetivo y al analizar y desarrollar las oportunidades de negocio. Inclusive nos puede ayudar a definir el acercamiento de nuestras áreas de proyectos de acuerdo con sus objetivos de desarrollo organizacionales en el mercado. Al final los Compradores Corporativos deberían ser analizados como parte de los procesos de planeación y de Go-To-Market, su definición y caracterización dentro de la segmentación de mercado en nuestros clientes actuales y objetivo debería dirigirnos a establecer esfuerzos efectivos centrados en su visión de negocio.
1 Por sus siglas en ingles Bussines to Bussines: Empresas que hacen transacciones comerciales con otras empresas.
2 The Enterprise Persona - Defining Your Ideal Customer Profile, GARTNER.
3 Proveedores de Servicio por sus siglas en ingles.
4 Acercamiento al Mercado por sus siglas en ingles.
